本来安排上周五进行产品初步评审，在公司做的一个子产品整体的一个项目目标情况。记得在产品评审会上一个后端的研发反问我：“小平，你这个做过用户调研了吗？这个xxxx转换成xxxxx有用户需求吗？”作为产品经理本来打算可以详细的解释一下，我是如何做调研的？ 后来我想，这样吧，等这个评审结束之后我在做相关解释吧。
其实我心理在想“能提出这个问题的研发对产品还是很有理解的，但是又不全懂”只为了解释这个问题 过多的浪费其他开发的时间，何况，如果我不做调研，我怎么能做出原型？难道是我自己意淫吗？这个产品和业界都不太一样，仅供参考但无法抄袭的一款产品。逐渐的养成一个口头禅“习惯就好”并不是所有人都不能理解你的想法，你只需要保证大部分人能够了解你的想法，并且保证能够实现之就可以了。
作为一个产品经理，我听到有一个同事抱怨，“小平，你怎么做的原型不能够点击，只有标注说明”然后，我问同事“我这样标注你能看懂吗？”他反馈完全能够看得懂……
由于自己偏研发端的产品经理，在每一个原型背后，需要调研技术实现方案，每一次都自己去体验一下竞品的产品，以及咨询技术底层实现框架，并申请安装在自己的服务器上（为了能够和开发更好的沟通，我自己在本地测试技术使用的一些框架和方法）做技术探索，确保每一个原型按钮背后的技术逻辑以及实现方案，支持的格式大概有多少种，然后将自己的使用过程总结成一个产品流程图，再将产品流程图翻译成一个 原型文档交给开发。
同时，在这个过程中还去咨询一下之前试用过类似产品的客户交流沟通，这个框架可能存在哪些无法解决的bug以及使用过程中有哪些觉得不是很爽的点？每次我都汇总到自己的excle表格中记录并在自己做产品的过程中去理解去修正。
产品经理的核心能够够保证每一个需求的准确性，产品原型仅仅是一种表达形式，专业的人做专业的事。如果我为了开发满意画出高保真原型可能需要1-2倍的时间在原型上，那我会有更少的时间去调研没有一个需求的实现成本、实现价值、用户对需求的优先级、，况且在公司只有一人产品经理，需要对接50多号研发的情况下，我需要找到哪些是我应该立即做的事，哪些是管理别人协调别人来完成的事情。
企业级的产品不怎么看中用户的数量，关注的目标是营收指标；当然更关注成本，成本也包含人力成本，如何合理的安排每一个人力成本是很重要的。如果让产品经理做两天其他的事情，那么这个产品就会有两天的上线延期。这两天的收入可能是百万，也可能是千万。早上一天线早赚一天钱！
但，无论如何格局更重要！
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